воскресенье, 11 декабря 2011 г.
Пиво
Пена на пиве имеет свойство оседать от соприкосновения с жиром. Коснувшись пенной шапки накрашенными помадой губами, можно существенно ускорить процесс её оседания.
Психология сильнее организации труда
Это было в те времена, когда вся Америка увлекалась научной организацией труда. Группу психологов пригласили на завод «Вестерн Электрик» в городе Хоторн. В качестве подопытных кроликов им выделили бригаду сборщиц. И психологи начали экспериментировать.
Увеличили освещенность в цехе — производительность выросла.
Разрешили делать перекуры чаще — производительность выросла.
Сделали перерыв на обед длиннее — производительность выросла…
Любая реформа приводила к тому, что барышни работали лучше. Даже когда психологи стали вводить обратные изменения — уменьшать освещенность, делать перерывы реже, сокращать время на обед и т. д., — производительность продолжала расти.
Ученые до сих пор спорят, почему так происходило. Скорее всего, на работниц влиял сам факт эксперимента: их выделили в специальную группу, с ними более внимательно общалось начальство, за их результатами следила вся фабрика.
Время Эксперименты на заводе в Хоторне продолжались с 1924 по 1936 год. Правда, сначала тон задавали представители «научной школы организации труда», основанной инженером Фредериком Тейлором. Но когда их исследования зашли в тупик, пришлось позвать психологов и антропологов.
Мораль Психология может повлиять на производительность труда гораздо сильнее, чем условия на рабочем месте и организация производства. После хоторнского эксперимента пробудился всеобщий интерес к психологии управления. Курс «человеческие отношения» преподается теперь во всех школах бизнеса. Правда, похоже, у многих наших начальников по этому предмету была тройка с минусом.
Где с этим можно столкнуться В первую очередь — на работе. Порою фраза: «От тебя зависит весь успех нашего дела» сильнее влияет на производительность, чем, скажем, установка на рабочем месте нового навороченного компьютера.
Тюрьма в подвале университета
Сколько времени нужно на то, чтобы добродушного студента-неформала превратить в жестокого надзирателя тюрьмы? Филиппу Зимбардо потребовалось на это всего пять дней. Он создал в подвале Стэнфордского университета подобие настоящей тюрьмы. Выглядела она вполне натурально: чугунные решетки, смотровые окошки, в камерах из мебели — только койки. Туда были помещены добровольцы-испытуемые, которых простым подбрасыванием монетки разделили на «заключенных» и «надзирателей». Поначалу все это казалось игрой.
Но очень скоро студенты начали вживаться в роль. Уже через три дня львиная доля разговоров в камерах была посвящена не реальной жизни, а тюремным условиям, пайкам, койкам. По собственной инициативе «надзиратели» с каждым днем ужесточали правила. Недавние пацифисты становились церберами. «Заключенных» заставляли голыми руками мыть туалеты, их сковывали наручниками и заставляли обнаженными маршировать по залу…
Но очень скоро студенты начали вживаться в роль. Уже через три дня львиная доля разговоров в камерах была посвящена не реальной жизни, а тюремным условиям, пайкам, койкам. По собственной инициативе «надзиратели» с каждым днем ужесточали правила. Недавние пацифисты становились церберами. «Заключенных» заставляли голыми руками мыть туалеты, их сковывали наручниками и заставляли обнаженными маршировать по залу…
Как поссорить и как помирить
очему одна группа людей вдруг начинает ненавидеть другую? Этот немного наивный вопрос пытался решить психолог Музафер Шериф. Свое детство он провел в турецком городе Измире. В 1919 году туда вошли греческие войска. Началась резня, были убиты многие его соседи по дому. По словам самого ученого, греческий солдат уже занес над Музафером свой штык, но в последний момент передумал и оставил тринадцатилетнего подростка в живых. А три года спустя в Измире началась новая бойня, только на этот раз уже турецкие военные убивали и насиловали армян и греков…
Когда Шериф перебрался в США, он решил смоделировать межгрупповой конфликт в условиях летнего лагеря для школьников. Он разделил незнакомых друг с другом подростков на два отряда: «Гремучие змеи» и «Орлы». После этого была создана ситуация постоянной конкуренции. В любом соревновании могла выиграть только одна из команд, приз за участие в конкурсе мог достаться только одной группе и т. д. Победа одних неизбежно означала проигрыш других.
Когда Шериф перебрался в США, он решил смоделировать межгрупповой конфликт в условиях летнего лагеря для школьников. Он разделил незнакомых друг с другом подростков на два отряда: «Гремучие змеи» и «Орлы». После этого была создана ситуация постоянной конкуренции. В любом соревновании могла выиграть только одна из команд, приз за участие в конкурсе мог достаться только одной группе и т. д. Победа одних неизбежно означала проигрыш других.
Добрый самаритянин никуда не спешит
На идею этого эксперимента Джона Дарли и Дэниела Бэтсона натолкнула библейская притча о добром самаритянине, в которой священник и левит (оба очень важные и занятые люди) проходят по дороге мимо раненого странника, оставляя его заботам скромного (и предположительно менее занятого) самаритянина.
Итак, студенты духовной семинарии готовятся произнести свою первую в жизни проповедь. Для этого им нужно пройти в здание, находящееся в нескольких кварталах. Одну группу семинаристов напутствуют словами: «Вы опаздываете, вас ждут уже несколько минут, так что лучше поторопиться», а другой сообщают: «У вас в запасе некоторое время, но ничего не случится, если вы придете пораньше».
Итак, студенты духовной семинарии готовятся произнести свою первую в жизни проповедь. Для этого им нужно пройти в здание, находящееся в нескольких кварталах. Одну группу семинаристов напутствуют словами: «Вы опаздываете, вас ждут уже несколько минут, так что лучше поторопиться», а другой сообщают: «У вас в запасе некоторое время, но ничего не случится, если вы придете пораньше».
Давление группы способно обмануть зрение
Этот эксперимент очень любят воспроизводить в школах и вузах всего мира. Благо для этого нужно совсем немного: всего две картонки, на одной из которых изображены три линии, на другой — одна. От испытуемого требуется сказать, какая из трех линий, нарисованных вместе, равна по длине линии, нарисованной отдельно. Простенькая задача.
Дешевый труд нравится больше
В эксперименте американского психолога Леона Фестингера испытуемые два часа занимались совершенно бессмысленной работой — раскладывали катушки на подносе, а потом ссыпали их в коробку. Когда этот сизифов проект подходил к концу, Фестингер просил участников эксперимента выйти к другим испытуемым, ждущим за дверью, и рассказать им о том, какой полезной и интересной была эта работа. За эту откровенную ложь предлагалось вознаграждение. В одних случаях 1 доллар, в других — 20.
Спустя две недели испытуемых спрашивали, насколько в действительности им понравилась эта идиотская работа. Выяснилось, что у получивших 1 доллар энтузиазм был гораздо выше. Они рассказывали, как раскладывание катушек развивает моторику рук, помогает сосредоточиться, и вообще это чертовски приятное и полезное занятие. Фестингер объяснил полученные результаты тем, что человеку всегда требуется оправдание его действий. За 20 долларов еще можно солгать, а вот за 1 врать как-то унизительно и приходится убеждать себя, что это была не совсем ложь.
Спустя две недели испытуемых спрашивали, насколько в действительности им понравилась эта идиотская работа. Выяснилось, что у получивших 1 доллар энтузиазм был гораздо выше. Они рассказывали, как раскладывание катушек развивает моторику рук, помогает сосредоточиться, и вообще это чертовски приятное и полезное занятие. Фестингер объяснил полученные результаты тем, что человеку всегда требуется оправдание его действий. За 20 долларов еще можно солгать, а вот за 1 врать как-то унизительно и приходится убеждать себя, что это была не совсем ложь.
Подавляющее меньшинство
Вывод о покорности большинству выглядит, конечно, печально. В утешение можем привести результаты эксперимента, проведенного классиком французской социальной психологии Сержем Московичи.
Условия напоминали эксперимент Эша: нужно было сказать, в какой цвет окрашена карточка. Но на этот раз «подсадными» были только двое из шести человек. И эта пара была настоящими диссидентами. Вместо очевидного голубого они упорно называли зеленый и т. д.
Условия напоминали эксперимент Эша: нужно было сказать, в какой цвет окрашена карточка. Но на этот раз «подсадными» были только двое из шести человек. И эта пара была настоящими диссидентами. Вместо очевидного голубого они упорно называли зеленый и т. д.
Контекст согласия.
Предельная концентрация использования инерционности мышления и нашей позитивной установки в отношении того, с чем мы уже согласились, представлена в форме конструкции из четырех коротких предложений и называется контекстом согласия.
Контекст согласия состоит из трех утверждений, каждое из которых - трюизм, нечто неоспоримое, само собой разумеещееся, и одной установки - команды к действию. Либо из трех вопросов, каждый из которых подразумевает обязательный ответ "да", и последнего вопроса, на который мы тоже хотим получить "да" в результате. Коммерсанты, желая получить ваше "да" на вопрос, скажем, о дополнительной медицинской страховке, начнут с вопросом о том, считаете ли вы, что важнее всего - безопасность жизни членов вашей семьи и круглосуточная возможность в случае необходимости получить медицинскую помощь без задержки. Агент, набирающий клиентов для предоставления услуг анализа финансового положения семей, задает своим потенциальным клиентам тщательно продуманный вопрос: "Следует ли людям знать о своем финансовом положении?" После утвердительного ответа еще на два выбранных заранее вопроса, клиент "готов".
Контекст согласия состоит из трех утверждений, каждое из которых - трюизм, нечто неоспоримое, само собой разумеещееся, и одной установки - команды к действию. Либо из трех вопросов, каждый из которых подразумевает обязательный ответ "да", и последнего вопроса, на который мы тоже хотим получить "да" в результате. Коммерсанты, желая получить ваше "да" на вопрос, скажем, о дополнительной медицинской страховке, начнут с вопросом о том, считаете ли вы, что важнее всего - безопасность жизни членов вашей семьи и круглосуточная возможность в случае необходимости получить медицинскую помощь без задержки. Агент, набирающий клиентов для предоставления услуг анализа финансового положения семей, задает своим потенциальным клиентам тщательно продуманный вопрос: "Следует ли людям знать о своем финансовом положении?" После утвердительного ответа еще на два выбранных заранее вопроса, клиент "готов".
Феномен «нога в дверях»
Большинство из нас могут припомнить случаи, когда, согласившись помочь осуществить какой-нибудь проект или посодействовать какой-нибудь организации мы, в конечном счете, оказывались вовлеченными в это дело намного сильнее, чем нам хотелось. После чего мы давали себе зарок никогда не поддаваться впредь на такие уговоры.
Как же это происходит? Если мы желаем получить от кого-либо существенную помощь, для начала надо побудить их к маленькой любезности, уступке. Причем эта уступка должна быть добровольной и публичной. Выяснилось, что когда люди публично принимают на себя какие-либо обязательства, они начинают сильнее верить в то, что делают.
Таким образом, феномен «нога в дверях» – это тенденция поведения людей, согласившихся вначале на необременительную просьбу и вынужденных потом уступать более серьезным требованиям. Часто этот феномен называют техникой заманивания или тактикой малых уступок.
Особенно успешно этот феномен используется в торговле, в сфере обслуживания, в управлении. Психолог Р. Чальдини со своими сотрудниками показал, как феномен «нога в дверях» реализуется при продаже автомобилей. После того как покупатель решается приобрести новый автомобиль из-за его выгодной цены и начинает оформлять документы на покупку, продавец вдруг отменяет денежные скидки и требует дополнительной оплаты за то, что, по мнению покупателя, входит в общую стоимость. Или же якобы обращается за советом к боссу, который запрещает оформление сделки, заявляя, что «нам это невыгодно». В результате покупатель согласен заплатить (и платит) сумму, большую первоначальной.
В народе говорят, что в настоящее время большинство покупателей после серии пошаговых уступок готовы пойти на приобретение товара по завышенной цене, на что они вряд ли согласились бы в самом начале покупки. Авиакомпании, туристические агентства и администрации гостиниц и баз отдыха также успешно пользуются этой тактикой, привлекая внимание потенциальных клиентов наличием мест, путевок, номеров по заниженным ценам и надеясь на то, что потом те, ради улучшения своих условий, согласятся заплатить больше.
Зачастую к такой тактике прибегают и руководители. Здесь и написание подчиненными каких-то обязательств, планов, сроков, которые уже самим фактом собственноручного написания обязывают их строже подходить к исполнению своих обязанностей; и постепенное «втягивание» подчиненного в работу привлекательными условиями, за которыми не всегда проглядывает сложность и противоречивость процесса деятельности; и постановка на первом этапе ряда абстрактных вопросов, типа «Нужно ли добросовестно и с отдачей работать в родной организации?», «Следует ли постоянно стремиться к повышению качества продукции?» и др., на которые человек может ответить только утвердительно.
Как же это происходит? Если мы желаем получить от кого-либо существенную помощь, для начала надо побудить их к маленькой любезности, уступке. Причем эта уступка должна быть добровольной и публичной. Выяснилось, что когда люди публично принимают на себя какие-либо обязательства, они начинают сильнее верить в то, что делают.
Таким образом, феномен «нога в дверях» – это тенденция поведения людей, согласившихся вначале на необременительную просьбу и вынужденных потом уступать более серьезным требованиям. Часто этот феномен называют техникой заманивания или тактикой малых уступок.
Особенно успешно этот феномен используется в торговле, в сфере обслуживания, в управлении. Психолог Р. Чальдини со своими сотрудниками показал, как феномен «нога в дверях» реализуется при продаже автомобилей. После того как покупатель решается приобрести новый автомобиль из-за его выгодной цены и начинает оформлять документы на покупку, продавец вдруг отменяет денежные скидки и требует дополнительной оплаты за то, что, по мнению покупателя, входит в общую стоимость. Или же якобы обращается за советом к боссу, который запрещает оформление сделки, заявляя, что «нам это невыгодно». В результате покупатель согласен заплатить (и платит) сумму, большую первоначальной.
В народе говорят, что в настоящее время большинство покупателей после серии пошаговых уступок готовы пойти на приобретение товара по завышенной цене, на что они вряд ли согласились бы в самом начале покупки. Авиакомпании, туристические агентства и администрации гостиниц и баз отдыха также успешно пользуются этой тактикой, привлекая внимание потенциальных клиентов наличием мест, путевок, номеров по заниженным ценам и надеясь на то, что потом те, ради улучшения своих условий, согласятся заплатить больше.
Зачастую к такой тактике прибегают и руководители. Здесь и написание подчиненными каких-то обязательств, планов, сроков, которые уже самим фактом собственноручного написания обязывают их строже подходить к исполнению своих обязанностей; и постепенное «втягивание» подчиненного в работу привлекательными условиями, за которыми не всегда проглядывает сложность и противоречивость процесса деятельности; и постановка на первом этапе ряда абстрактных вопросов, типа «Нужно ли добросовестно и с отдачей работать в родной организации?», «Следует ли постоянно стремиться к повышению качества продукции?» и др., на которые человек может ответить только утвердительно.
Нога в дверях
Подписаться на:
Сообщения (Atom)